数云CEO宋向平:消费者才是品牌的资产,是生意增长的长期驱动力

2020-10-17

10月16日,在“2020亿邦未来零售大会”上,数云创始人兼CEO宋向平发表了题为《数字时代的全域消费者增长》的主题演讲。

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以下为宋向平演讲实录:




宋向平:大家好,说到确定性这个话题,我有一些认识,当然这是一些非常大的话题了,可以上升到哲学的高度,但是还好我们加了行业讲零售行业,以及加了数字化方向上的确定性和不确定性,让我可以讲一讲个人的观点以及对待这个问题的态度。


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在变化中要找到确定性,在确定性的事物上持续投入。这个说法不少见,但是为什么这样讲?讲一下我的观点:第一,从变化中找到确定性,实际上是我们对确定性认知的过程。因为在不确定的事情上我们做不了什么事儿,无论如何我们怎样发现再多的不确定性,我们永远在用个人的视角找其中的确定性。而且这个确定性本身存在很大的不确定性,因为随着时间的发展、随着不同主体的观察视角变化,确定性会发生变化。所以大家看到了很多不同的个体以及不同的公司,每个公司有不同的战略,很重要的一点是对这个世界的确定性上的认知是不一样的,这是很好的事情,因为这使得世界变得复杂多样和丰富多彩。


 
拿疫情这个事情来讲,大家可以看到我们在半年前和现在再看确定性已经不一样了,不同的国家对这个事情确定性的判断也是不一样的。所以说我们在这个世界当中面对确定性和不确定性的时候的第一步,我把它叫做认知的过程。

第二,在不变的事物上持续投入,练好内功。我们一定要找到确定性的事物才能够投入,昨天演讲当中有嘉宾提到我们面临最大的不确定性是电商平台帝国主义,但是实际上你可以发现这也是从不确定性当中总结出来了一个确定性,因为只有在确定性的事务上才能够做事情,所以我们在不变的和确定性的事情上持续投入,这个叫做练内功。

第三,响应变化,把握机会。只有在确定性上持续投入,练好内功,才能够使你更好的适应不确定性,才能够更好的响应不确定性,才能够更好的在不确定性当中找到自己的机会,拥抱不确定性。
 
所以对确定性的认知,练好内功,以及在这个基础上做好准备,去响应变化和抓住机会,这是我对行业确定性和不确定性的认识。
 
生活中也是一样,面对疫情其实已经有了很多确定性的认知,同时也面临很多不确定性,但是在确定性认知之后我们能做的事情就是锻炼身体、提升免疫力,不管疫情什么时候反复,不管会不会有变种,这一定是最有意义的事情,除此之外也做不了什么,就是等它来的时候做应对和变化。这个行业永远不缺少新的词,这些新的词一定会有接下来的变化。有的词是昙花一现的概念,也有的变成了常识,有的可以在接下来一段时间变成永恒或者5年、10年不变的主题,成为我们要做的事情。数云是做企业服务的公司,我们自己也是用这个逻辑决定我们做什么产品以及服务,我们也是用这个逻辑希望赋能我们的客户,让他们在这个时间点上做什么事情。所以我今天的主题就是在全域消费者增长的方向上上,我们的认知和练好内功这部分的观点。我们会有对这个事情的认知以及方法论,在方法论以后,作为我们来讲,会转化为我们的产品和服务赋能给客户,使我们的客户能够有响应变化和应对变化的能力,同时也有抓住下一步新的机会增长的机会的能力。消费者增长不讲了,但是为什么强调立足全域来看消费者增长。


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左边这张图是麦肯锡2019年提供的行业报告数据,目前全渠道消费人群占比多少,线上线下融合到底有多高比例,数据中有85%的人群做购买决策和最终购买动作的时候已经是线上线下联动行为了,而单纯体现在购买行为上线上线下也有50%的重合度。所以,线上线下融合购买的消费者比例实际上比认知和想象中高很多。为什么有这个结论?我们有的时候和客户或行业交流的时候,发现很多品牌对于线上线下融合认识的误区。看到右边这张图可以发现,线下购买的人群占到所有消费者的60%,线上购买的人群占到所有消费者的30%,这两个人群重合不到10%,说不到10%已经说多了,其实很多品牌的重合不到5%。所以大家得到一个结论,线上的人和线下的人不是一帮人,所以我们不要谈什么全域消费者融合。但实际上这里有底层逻辑问题,为什么这两个数据有这么大的差异,因为单个品牌看到的数据只是单个品牌看到的结果的数据,不能用来得到人群的结论。


 
打个比方,如果上半年购买人群和下半年购买人群做一个交集也可能会发现重合不到10%,但不可能得出一个结论上半年干上半年的,下半年干下半年的。因为你自己的品牌对于消费者在这个品类当中占据的钱包份额太低了,可能70%-80%的客户一年在你这里买一次,所以用这个数据得出的整体人群行为的结论是一个误区,所以一定要立足全域来看,这个数据哪一个更加真实?肯定是左边的,常识角度来讲,线上活跃交易用户5-6亿,所以要上升到品类、上升到行业、上升到整体消费看这个数据,会得到完全不一样的结论。

讲练好内功,我们也有自己的方法,我们一般有三层:第一,方法论本身;第二,基于这个方法论所提供的产品和服务;第三,如何赋能客户,让客户练好内功。


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我们认为全域的消费者增长有两个引擎,这两个引擎不是完全相关,但是相辅相成。第一个引擎叫做消费者数字化管理,这是数字化的过程。第二个引擎叫做消费者资产化运营。数字化做的好资产化运营不一定做得好,某个局部的资产化运营做得好,全域数字化也不需要做的好。数字化基础工作做好了消费者运营工作才能开展,消费者运营做好了也能促进数字化,成为相互促进相互增强的引擎。



我们会把这两块分开,梳理每个引擎的系统逻辑,但具体落实还需要整个企业有全域消费者增长的组织和流程的支撑,包括IT、DT系统的保障,这个形成了我们对全域消费者增长的大的框架和方法论。今天我重点讲一下前半部分,后半部分简单提一下,前面腾讯的演讲嘉宾已经讲到了他们很多思路,其实落到一点就是大家在尝试改变各种评估的方式,实际上是要把消费者看成资产,而不是把消费者变成某一次交易的流量,7天、14天、90天交易流量的来源。从消费者的角度做完整的评估和运营,所以全域消费者资产运营上我们提到全渠道、全触点、全链路、全场景,包括线上线下融合,公域私域的融合,前端后端链路整合,以及消费者全体验覆盖。

消费者数字化管理我展开一下:在方法论当中讲到可采集,我发现在这个数据上,大家有很多认识上的误区,我们经常看到某一个品牌在线下消费者增长已经翻了好几倍,会员交易已经翻了好几倍,很多这种热点的案例。但是这种翻倍的过程当中可以发现,有一个指标没有披露,这个指标叫做Customer Capture Rate,你交易当中有多少能够找到客人的,这个比例反映了线下消费者数字化水平,但是这个本身不带来生意。所以很多时候讲到消费者增长或者生意的增长,不是你的生意在增长,而是你把原来找不到的消费者找到了当成了生意增长。

目前,我们的线下客户就是大家看到最多的这些品牌零售企业,capture rate的平均水平可以做到60%以上,就是10笔订单中6-7笔可以找到消费者,这个过程当中肯定应用到腾讯、阿里这些大的APP,实际上这才是我们要做的最大的数字化基础上的改变。当这个概念出来以后,我们就知道所有分析有没有意义,因为很多分析的变化是这个数值在变化,而不是生意或者复购率在变化。
 
关于如何提高capture rate,前两年,包括阿里新零售、腾讯的智慧零售有很多的方法和导引,其中最多的一点就是怎样给导购员发提成,或者怎样考核他,但是这不是一个长效的机制,应该在数字化当中变成消费者的拉动,而不是一味地推动,这个拉动过程当中我们发现最行之有效的方式就是把原来所有线下促销变成一对一发给消费者的促销,消费者领了这个促销才能够使用,这变成一个消费者的拉动,这样能大大提高数字化效率。

可识别,就是全渠道的ONEID,它本身是业务的问题不是技术的问题,看这个用在什么地方,如果用在分析或营销上,可以用模糊的匹配认为是同一个人。如果是用在会员或者权益上就需要精准的,而且要经过消费者授权的。现在不同平台都有会员通,通过这个做授权消费者自然打通了,但是对于让消费者可全渠道运营,可识别的连接动作很重要。

可分析,就是把数据完善,使得可量化和可归因。我们分析都不是在分析结果,而是分析如何优化工作和更好的提高效率,这个数据就得是完善的,行为数据也是完善的,使我们拿到一个结果以后,可以看到增长为什么增长,下降为什么下降,我们可以优化工作。

可运营,就是所有工作做完以后,回到以消费者为中心,可以看到所有转化的链路当中,有一步一步的流程动作,这些环节有些已经数字化,一些没有数字化,有的有问题,这些可以让我们做专项优化。

我们行业的很多品牌上了很多数字化设备,数字化设备采集了很多数据以后再研究一个主题,就是数据怎么用,但是这个完全是错误的数字化的方法,我们应该用这种运营优化的方法看需要上什么设备。这个时候我们常清楚这个设备采集什么数据,要洞察和发现什么问题,你会永远发现你的数据不够用,而不存在搜集了很多数据不知道怎么用的问题。

我们这里提出了消费者资产化运营的概念,我们认为消费者才是企业、才是品牌的资产,才是生意增长的长期驱动力,虽然财务报表上的资产不可以把消费者拿来做资产,但实际上消费者才是你真正的资产。对每个品牌来讲每一年的生意不是从头做的,因为一定有消费者已经注定在今年在他的预算里会买你的东西,这就是存量的消费者,只不过以前我们看不到TA,通过数字化以后可以看到了,使TA变得可以运营了。回过头来看落到商品和渠道,其实只是运营消费者资产变现的手段而已。所以,我们会比较强调消费者作为资产,做好资产化的运营。

在这个过程当中,我们倡导每一个客户找到自己的消费者转化链路,大家知道我们做To C生意,不可能一个客户一个客户管,是一群客户一群客户去管,对这些客户如何进行分群就是对你的资产进行归类,让TA变成更加有价值的资产,避免TA变成价值衰减的资产,就形成了消费者运营的逻辑,这个逻辑下构建整个消费者运营的体系。这就是我们讲的对全域消费者增长的认知和方法论层面的内容。

接下来如何做落实,一定要提到的是两个点:组织保障,非常重要,有的时候经常讲这是一把手工程,但是一把手工程是最不靠谱的,说明了这是最重要的,但是没有组织和流程保障的。我们可以看目前很多的问题,比如在品牌营销和效果营销当中都出现了忽略消费者增长概念的问题,品牌营销是重覆盖的,而效果营销看重的是7天和14天的效果,都没有把可运营消费者的沉淀纳入考虑。

我们为什么特别强调全域的概念,局部的最优未必是全局的最高效。企业在组织上目前还是比较缺少以消费者为中心的增长的增长,还有就是缺少整个业务流程的支撑,这是非常重要的需要甲方做的事情。

回归到主题,数字化的确定性,我们给出的答案就是要面向全域消费者增长建设可快速响应变化的消费者运营平台。这个平台不是停留在玩法层面的,而是去抓到玩法背后不变和确定性的东西,在这个基础上持续投入,练好自己企业的内功,做到以不变应万变,才能够真正做到响应变化、拥抱变化,甚至做到在变化中找到自己新的机会。

很多企业在这次疫情中也抓到了自己的机会,我们看到的真正在这一波当中抓到机会的,一定是在消费者数字化管理和资产化运营,在全域消费者增长的基础设施的准备上做的非常好的企业。



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