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三得利集团:在数字化逻辑下做好「多品类」、「无场零售」会员运营

发布时间:2023-07-19 / 浏览次数:1,633
这是数云品牌说栏目,这期我们将分享三得利集团的数字化案例,一起见证百年品牌的消费者数字化创新之旅。
品牌档案:日本三得利株式会社是国际化、多品类、多领域经营的大型跨国集团,业务集酒类、饮料、食品、保健品及餐饮管理、绿植等于一体,经营区域跨越40多个国家和地区,其中中国地区业务由三得利(中国)投资有限公司统筹。关键词:无场零售 多品类矩阵发展 集团会员 会员活跃度受访者:三得利集团数字化推进本部 Ivan
三得利集团始创于1899年,和中国结缘于1977年。那一年,三得利在中国售出了第一瓶威士忌。1981年,三得利集团又赞助了中国首届国际马拉松赛,并于1984年正式进驻中国啤酒市场,1995年进入软饮料市场……身处中国市场多年,三得利集团以中国消费者喜好为中心研发新品的同时,也常留意周遭新奇多变的营销环境,尝试更多维、更多样的消费者互动,消费者数字化运营就是方向之一。但消费者运营的核心在于数据的采集和应用,而无场零售的模式却让三得利集团鲜能摸到消费者数据:不知道消费者数字化运营能给业务带来怎样的积极影响?也不清楚具体该玩什么、怎么玩?……直到2020年,Ivan所在的数字化推进本部(以下简称“数字化部门”)正式成立。

数字化部门以集团为单位和各个品牌事业部深度合作绑定,紧密围绕业务推进数字化解决方案的展开,目的是通过数字化把潜藏于无形的需求具象化,进而实实在在地赋能业务。

“最大的难点在于旗下各事业部的产品特性、客单价等差异都非常大,数据收集难、应用难,经验复制也难,”Ivan说。

“对于三得利集团而言,数字化部门所做的是探索工作。”Ivan说,选择数云的其中一点就在于其身上也有股爱尝鲜、乐创新的劲头。

Ivan补充说,数云拥有一站式全域消费者增长解决方案,具备产品能力、前端开发能力、和运营能力,以及行业标杆企业项目经验,这些都是三得利所看重的。“还有接入并打通天猫数据并进行全渠道整合的能力。”

01

多品类解决方案:

业务导向、PoC先行的“双线作业”

2021年,三得利集团和数云达成合作。第一阶段部署系统,关键词是跨品牌拉通全渠道会员数据。第二阶段开启于2022年下半年,主攻解决方案,依据业务模式,采用“全域会员”和“私域运营”双线并行策略。规划是酒水、饮料切“全域会员”方向,由饮料打前锋。保健品等高复购、高粘性品类以及红酒等长尾品类推“私域运营”路径,试点定在保健品。

Ivan解释说,和美妆、服饰等行业不同,无场零售消费者数字化的每一步都在创新,三得利集团要拥抱创新,也需要最小化风险,为此,在每个阶段、每条支线,都会选先头兵,以PoC的形式切入,探讨各种可能性,择优推广。

饮料做会员的难点是生意大头在线下,数据收集难,而电商数据对线下的参考及反哺价值又有限。突破点源于一次运营诊断发现:不同渠道、不同生活状态下的消费行为原来大不同。

线上消费对价格很敏感,喜欢囤货,而线下则不然,更多是满足即时性需求,比如渴了,拐进便利店或街边小店就带走一瓶,并不会在意价格。

与此同时,消费时间段也不同。Ivan补充道,一般到店消费多发生在通勤或午休时,而通过美团等本地生活平台的下单则集中在下班或周末时段。“量的话,一次性购入五六瓶不等,但同样是线上,在电商平台就是整箱购入,下单时间多发生在晚上9点到凌晨。”

不同渠道的价格偏好、消费时间、消费量均不同,在这些“不同”里,就藏着三得利饮料生意的机会点:“全域会员”。

“我们认为,线下、020和电商三大渠道可以形成互补关系,如刮风下雨高温天可以在O2O平台下单,减少恶劣天气对到店消费的影响。又比如形成口味偏好后,可以切换到电商平台囤一箱,随时来一瓶,价格也更实惠。”

不同于三得利饮料追求的“全”,由保健品品牌白兰氏试水切入的私域运营就很“克制”。

“不是所有用户都往私域拉,私域的定位是留存场,我们会有选择地把电商平台的熟客邀到私域,一来降低沟通成本,二来延长用户的生命周期,为之提供的是差异化的价格和产品规格。

Ivan解释说,以白兰氏为例,有吃燕窝习惯的客人比较适合大规格购入,但作为综合性保健品牌,白兰氏还有鸡精、蛋白饮等,“所以我们不会把燕窝的所有规格都往电商放,容易造成品牌认知混乱。”

但私域可以,立体化的产品规格对于已经形成品牌粘性的老客而言,意味着更多的便利和实惠,“比如我们推出了月卡、季卡、年卡,不用囤,定期发‘鲜’货。”

除了高客单、高复购外,私域还能带来关联购买。“人对健康的需求是有关联性的,比如睡眠有问题,除了褪黑素,其实还会需要保肝片,在私域,就有足够的沟通时间和空间。”Ivan解释道。

 

02

集团会员:

盘活各品牌间用户流、业务流的“乾坤大挪移”

如果说“全域会员”和“私域运营”是基于具体业务模式的具体解法,聚焦的是单一品牌、特定场景的消费需求,那集团会员的思路则是统筹全局、跨品牌协调资源,满足的是消费者日常生活的多元化场景和多样化需求。“有点肥水不流外人田的意思,但要落地,还得依托集团强大的资源协调能力。”Ivan说,三得利集团的做法是:集团会员,即给各品牌会员一个更大的“家”,在公共空间里,引导品牌间的人群分发和业务闭环,实现共同成长。“方向是,优点放大、短板互补。比如饮料复购率很高但要做高客单很难,而保健品虽然客单高,但日常促活难,一般都随大促呈周期性活跃。而进入这个更大的‘家’,就能让各品牌的消费者认识到三得利的更多面,产生更多的消费和互动。”

2022年11月,三得利集团会员小程序(三得利乐享会)在支付宝系统正式上线,就是集团会员共同的家,取意“缤纷得利,乐趣不停”。

由三得利饮料发起、全集团各事业部一起打造的“逢三得利”就类似KFC的“疯狂星期四”,是三得利致力于打造的业务心智:“周三回家”。

而由集团会员打造的每年“One Suntory Fair”则是集合集团所有资源,向所有对三得利感兴趣、热爱三得利的顾客和会员,提供集团全品展示与体验的舞台,场景式地将三得利旗下所有商品与服务推荐给所有人群。

Ivan强调说,集团会员是一个单独的身份,并不影响各BU的独立运营。

招募方式有两种:

1、以集团的名义统招。

如在“乐享会”上线之际,三得利集团启动了首期“One Suntory Fair”集团会员招募活动,整合支付宝及罗森、全家等多方资源,以“线上入会领三得利多产品券-线下到店核销”的方式,不到两个月,累计招募集团会员5w+,核销商品3w+。

2、借力品牌会员招募。

即集团搭载品牌顺风车,通过叠加权益引导同步入会。

Ivan举了个例子,2022年12月,消费者在罗森买饮料时如果加入集团会员,可领一张通用券。“满20减10,饮料要买4瓶,小有压力,但因为跨品牌可用,带走旁边的一罐和乐怡,2瓶饮料1罐酒,刚好合适,既可以独乐乐,如白天在办公室喝饮料、晚上回家小酌一杯,也可以众乐乐,与朋友分享。这就是用意,因为加入集团会员,消费者能体验到多个三得利的优质商品。”

同样,乐享会也会通过记录消费者的品类偏好,推送相关品牌的入会邀请,反哺品牌。

03

会员运营:

获客成本不到2元、活跃度超过90%

正是得益于集团会员的路径设计,三得利实现了一次获客、多次流转,会员招募的渗透率很亮眼,数字是,当同行获客成本均值还在10+时,三得利集团已做到2元以下。“另一方面,会员画像还可以用于拉新投流,这是一个双向作用力,会员量越大,拉新更精准,反之亦然。”还有个数字也很漂亮,会员活跃度。Ivan举了个例子,集团会员的活跃度超过90%。分析其中缘由,有一点是三得利集团会重视每一次活动的会员反馈,而反馈问卷的高回收率又有赖于问卷设计的巧妙。

三得利集团问卷的有效回收率是同行均值的3-5倍,经验有三:1.题量控制在6道以内,因为答题耗时正向挂钩放弃率;2.固定问卷发放周期。比如“逢三得利”是三得利着力培养的会员心智,以此为锚点,召唤会员固定每周三登录“乐享会”,或查看短信。3.锁定高质量会员。集团会员大部分来自旗下各品牌的忠诚客。

“相较于问卷‘量’,我们更看重‘质’,尤其是KOC的反馈,可实现率基本在50%-80%。”Ivan坦言,三得利集团直到现在都还没形成固定的活动模板,“从形式到权益都在根据用户反馈不断地调整。”“但有一点是共识,即所有活动的策划都会从消费者视角出发,结合场景推品。”Ivan举了个例子,四月份活动主题是“出行”,推品也会围绕出行需求展开,主推酒水饮料。在三得利集团,会员不仅是活动的参与者,也是活动的共创者,通过反馈参与活动的复盘和新活动的策划,这形成了一个集团和会员双向奔赴、互利互惠的闭环。得益于此,集团的活动运营才能越做越好,会员也因为个体的声音被听见、建议被吸纳,而产生出家的归属感和主人翁意识。

最后的话

从无场零售试水全域会员,到多品类尝试集团会员,三得利集团消费者数字化运营的每一步都在创新,面临着无限挑战,也蕴含着无限可能。Ivan说,关于创新,三得利集团的数字化部门有个共识,先质疑一下。

比如质疑“会员体系设计”。品牌会员可以根据业务需求设计纵向的等级制度,但集团会员的使命决定了扁平结构会更适合。Ivan解释说,不同的会员有不同的特征,能带来不同的贡献,如社交价值、购买价值、媒体价值等。“不存在谁更重要,如果要划等级,标准很难定。”

又比如质疑下“KPI指标”。Ivan认为,会员量很重要,但大而无当不如具体而微,比如,活跃度就很重要。会员运营是赋能业务增长的其中一个辅助手段,基于业务模式、明确业务目标、厘清业务逻辑,着力提高会员的活跃度、多角度赋能业务才是正道,会员转化、销售贡献是赋能,由问卷调研带来的insight同样也是。

从行业周期来看,企业拼得更多的是在行业平稳增长下的精细化运营。深耕消费者运营形成全域触达、提升活跃度,是三得利集团实现增长的重要驱动力。未来,三得利集团除了持续拓展更多适合无场零售模式的新玩法外,还将发力集团会员尤其是KOC的运营计划,加大对KOC群体的服务投入,放大KOC影响力。

Ivan说,2年多的消费者数字化运营实践带给了三得利集团2大变化:以消费者为中心的观念和数据意识。

这样的变化或将让三得利集团在中国找到更适合的土壤,扎根、成长、茁壮,未来可期。

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